网曝OPPO大规模裁员：人才梯队建设方案有哪些？

9月18日，有媒体消息指出，OPPO从今年7月份开始裁员，涉及IoT事业群、互联网事业群、市场营销部门等等。另有数名OPPO员工向媒体透露：IoT部门裁员比例接近25%，其他模块接近10%-20%，目标是在年底之前搞定。

对此，OPPO方面回应媒体称，网传“OPPO公司裁员20%”为严重不实信息， OPPO高端市场占有率正在稳步增长，研发加大投入力度，各方面工作有序开展。

有几位OPPO人士向媒体表示，裁员的原因主要OPPO内部存在较大的冗员问题，中层数量庞大，人均绩效低。

前述人士表示，一位OPPO的基层员工要对的上级包括组长、主管、部长、项目经理等等，一名员工有时候要受六七个人指挥。OPPO的高层此前也曾经隐晦指出公司存在冗员现象。

OPPO目前面临的特殊情况还在于，不久前一加手机整体并入OPPO体系，虽然品牌上依旧保持独立，人员体系上已经拉通，打散到OPPO原来的各个体系。

这两个手机品牌原来各自有自己的营销/研发等等部门，一加的员工在并入OPPO之后，还会进一步放大OPPO的冗员现象，所以人员调整、结构调整或许也是在所难免的。

OPPO现在面临的问题，如果在之前做好梯队建设，就会很大程度上缓解现在的危机。

那么？

为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

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制订人才继任计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：

企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

1、关键岗位人才梯队

指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

2、管理岗位人才梯队

旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3、关键人才后备梯队

符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

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人才梯队资源库建设

1、人才梯队资源库分类

人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。

2. 人才梯队资源库“容量”的确定

（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

（2）储备人才梯队资源库“容量”

储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

要注意的是，进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。

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